Новый подход к управлению предприятием «Эффективное предприятие»™

Задача повышения эффективности предприятий

Вызовы современного мира, проявляющие себя в растущей сложности решаемых задач, априорной неопределенности и высокой динамике изменений спроса и предложения, заставляют пересматривать сложившиеся подходы к управлению и реформировать предприятия для повышения эффективности деятельности.

В научных работах по управлению все чаще отмечается, что причины многих значимых проблем менеджмента предприятий следует искать в чрезмерно разрастающемся использовании принципов «идеальной» бюрократии, создающей многоуровневые иерархии власти и обычно игнорирующей знания и личные качества исполнителей.

В условиях современной новой экономики, в особенности, на фоне резкого обострения международных отношений в последнее время многие отечественные крупные предприятия аэрокосмической отрасли начинают искать новые пути своего реформирования для повышения эффективности.

Как отмечают многие аналитики, ключевыми проблемами российской аэрокосмической промышленности являются не «технологическое отставание и износ оборудования, а устаревшие вертикально-интегрированные бизнес-модели и нехватка ключевых компетенций» (например, мнение «Strategy Partners» в издании «Российская бизнес-газета» от 27.08.2013).

При этом в условиях быстро развивающегося кризиса проблемы эффективности деятельности все более остро ставятся на повестку дня для многих отечественных предприятий, ряд которых и так находится в трудном положении, имея большие долги перед государством, постепенно утрачивая лидерские позиции, становясь «черными дырами» потребления государственной поддержки, с трудом оставаясь «на плаву», не имея возможности и потребности предпринимать усилия для выхода из кризиса, повышения качества и эффективности работы и завоевания новых рынков.

Есть ли возможность «оживить» эти предприятия изнутри, за счет внедрения новых принципов организации и управления, без новых колоссальных вливаний, сплотить коллектив для работы на конечный результат, максимально включить волю, знания и умения людей в контур управления предприятием и, в конечном счете, сделать работу существующих высококвалифицированных сотрудников и использование других ресурсов предельно эффективным, а также одновременно инициировать инновации и рост производства, внутреннее развитие и даже зарождение духа предпринимательства на предприятии?

Решение этой проблемы и возможность создания более эффективных предприятий видится нам в переходе от централизованных, монолитных, иерархических структур с регламентированными взаимодействиями «сверху-вниз» – к распределенным сетевым организациям, состоящим из автономных (относительно самостоятельных) бизнес-центров, построенных как виртуальные компании («компании компаний»), взаимодействующих между собой и с внешними организациями на основе рыночных принципов и переговоров равных сторон, что создает основу для запуска механизмов самоорганизации и эволюции, обеспечивающих большую открытость, гибкость и эффективность, надежность и живучесть предприятий.

Мы изучили современные проблемы и тенденции в управлении организациями и предложили новые подходы к реформированию управления крупными предприятиями аэрокосмического комплекса в целях повышения их эффективности, а также сформулировали ключевые требования к интеллектуальным системам управления ресурсами нового поколения, направленным на повышение качества и эффективности работы по проектам.

Данный подход предназначен, в первую очередь, для использования на предприятиях, отличающихся высокой сложностью и инновационным характером производимых изделий, где результат может быть достигнут лишь в долгосрочной, согласованной, творческой, продуктивной и ответственной работе междисциплинарных команд ученых, управленцев, инженеров и экономистов, мастеров и рабочих.

Разработке и первому опыту применения предлагаемого нового подхода к формированию мультидисциплинарных команд, охватывающих всех участников от руководителей – до рабочих, и посвящена настоящая работа.

Начнем с рассмотрения общих тенденций экономических изменений в обществе, наблюдаемых в последнее время ведущими управленцами мира.

Вызовы современной экономики

Глубокие качественные изменения, происходящие в сфере управления крупными предприятиями, во многом связаны с переходом к так называемому постиндустриальному или информационному обществу, характерные черты которого все сильнее проявляют себя в повседневной жизни как целых предприятий, так и отдельных людей:

  • Превалирование в экономической деятельности информационного обмена над обменом какими-либо физическими объектами. В США и Великобритании материальное производство уже составляет лишь 20% ВНП. Большая часть — поставка услуг, чаще всего имеющих отношение к интеллектуальной собственности и программным продуктам, базам данных и базам знаний, патентам на новые образцы и т.д.
  • Преобладающим экономическим ресурсом и инструментом власти становятся знания (интеллектуальный капитал), а не деньги (финансовый капитал) или насилие (оружие). В современном мире каждая исключительная идея или ноу-хау сразу привлекают массу инвесторов. Оценка компаний чаще всего основывается на прогнозах и перспективах разработки и внедрения ими новейших технологий, а не на их прибыльности или убыточности на текущий момент.
  • Преобладающим средством массовой коммуникации становится информационная сеть, включающая вычислительные сети, электронные коммуникации и Интернет, а также цифровые системы личной коммуникации на базе сотовых телефонов и планшетов, а не автомобильные и железные дороги или обычная почта, как было ранее в промышленном обществе. Деловая переписка через Интернет и сервисы мгновенных сообщений гораздо более эффективна, чем через общепринятые средства коммуникации, происходит очевидный большой информационный сдвиг в деловых и личных коммуникациях.
  • Превалирующей организационной структурой становится сетевая организация (сеть), а не иерархия. Сети малых организаций (как и систем) гораздо более продуктивны и эффективны, чувствительны к изменениям на рынке, чем большие бюрократические структуры. Многие корпорации проводят реформы в этом направлении, строя группы компаний, сокращая уровни иерархии, разрушая границы подразделений и создавая междисциплинарные команды на стыках развития науки и технологии, продажи и эксплуатации и т.д.
  • Преобладающей методологией развития предприятий становится самоорганизация (как движение снизу-вверх) и эволюция, задающая движение от простого – к сложному. Новая экономика становится благоприятной почвой для последовательного выращивания предприятий снизу-вверх и трансформации крупных предприятий в более гибкие и эффективные структуры бизнес-центров, малых предприятий, виртуальных организаций и других новых организаций.
  • Преобладающий уровень информационного обмена – глобальный, а не региональный или местный. Организации, не имеющие доступа к глобальной информационной сети и рынкам в разных странах, старающиеся завоевать или удержаться на исконных локальных рынках, оказываются ограничены тесными географическими рамками и постепенно проигрывают в конкурентной борьбе.

Невозможно пренебрегать указанными тенденциями современной экономики без тяжелых последствий для эффективности и конкурентоспособности предприятия.

Наряду с новыми тенденциями в экономике руководители предприятий отмечают ряд проблем, которые существенно затрудняют достижение значимых результатов на проектах:

  • необходимость постоянно изменять, перестраивать и согласовывать планы по непредвиденным событиям;
  • большое число связанных задач и документов по каждому проекту в общем поле конкурирующих проектов;
  • дефицит молодых квалифицированных кадров, мотивированных на круглосуточную работу для достижения результата;
  • множество задач и поручений разных приоритетов и сроков исполнения;
  • сложность принятия решений на стыке техники и экономики в НИОКР проектах и др.

Краткий обзор развития моделей управления

Можно утверждать, что современные предприятия аэрокосмического комплекса прошли следующие три этапа развития:

  • линейная структура («линейка») — сотрудники распределены по отделам, работы передаются из одного отдела – в последующий. Отделы отражают основные элементы структуры изделия или технологического процесса. Такая структура характерна для начальной стадии жизни/развития предприятия, когда создается первое базовое изделие и делается ряд его модификаций для различных задач. Каждый сотрудник работает в одном отделе, руководитель предприятия – обычно одновременно и генеральный конструктор изделия;
  • матричная структура («матрица») — сотрудники принадлежат отделам, но управление строится в основном через команды по проектам. Характерна для этапов более интенсивного обновления и развития модификаций изделий, в котором через отделы и сотрудников одновременно проходит много различных разработок. Один сотрудник обычно может работать только в одном проекте, руководитель предприятия – обычно одновременно и руководитель проектного офиса;
  • сетевая структура («сеть») — сотрудники принадлежат «домам» центров знаний как центрам профессиональных компетенций, но распределены по проектам в бизнес-центры. Бизнес-центры ориентированы на прибыль, а центры знаний – на добычу (генерацию) знаний. Один сотрудник может работать во многих проектах, наиболее востребованные сотрудники становятся центральными узлами в сети проектов предприятия, роль руководства предприятия становится более стратегической как «мозгового центра», поскольку основная оперативная деятельность делегируется на уровень бизнес-центров.

Краткий обзор развития управленческих структур на крупных предприятиях в аэрокосмической промышленности представлен на рисунке.

Развитие моделей упр.структуры

Развитие модели управленческой структуры предприятия аэрокосмической промышленности

В настоящее время сетевая форма организации предприятия считается наиболее перспективной, поскольку позволяет более гибко и эффективно управлять ресурсами предприятия.

Однако, сама по себе сетевая форма организации предприятия еще не решает главных проблем эффективной деятельности.

Проблемы управления аэрокосмическим предприятием

Как показывает краткий предварительный анализ, в настоящее время на большинстве аэрокосмических предприятиях используется промежуточная структура управления проектами – уже не «линейка», но еще и не «матрица».

Все основные атрибуты управления проектами уже имеют место, но реальной работы по проектам еще не происходит – руководитель проекта не имеет возможности собрать всю свою команду за «круглым столом».

Дело в том, что руководители проектных офисов видят проект «в целом», но не могут реально управлять командой, поскольку не имеют доступа к людям в тематических центрах, которые устроены как «колодцы ресурсов», которых может видеть лишь руководитель центра.   При этом руководители центров знают только свою «узкую часть» проекта и полностью видят своих работающих людей в центрах, но не видят проекта и его результатов в целом.

Руководитель проекта взаимодействует с руководителем тематического центра, который берет «подряд» на выполнение работ, но доступа к членам своей команды не дает и скрывает истинную трудоемкость работы, поскольку старается получить от руководителя проекта как можно большую оплату труда для своих сотрудников.

В результате кто же отвечает за все технические и экономические детали каждого проекта?

При этом де-факто образуется «скрытый» рынок ресурсов, который работает в обратном направлении, преувеличивая затраты, а вовсе не работая на их сокращение и повышение прибыли предприятия.

Такая ситуация порождает ряд проблем в управлении проектами:

  • планирование по трудоемкостям в корпоративных системах ведется формально, фактически один раз в год, и не позволяет руководству видеть реальный прогресс;
  • доминируют принципы устаревшей «затратной» экономики, не позволяющей планировать и оценивать реальную прибыль по проектам;
  • отсутствует мотивация сотрудников к достижению результатов мирового уровня, росту производительности труда и повышению эффективности деятельности;
  • существующий подход к управлению проектами не обеспечивает прозрачности, оперативности и гибкости в использовании ресурсов;
  • общие корпоративные системы не поддерживают работу в реальном времени, не позволяя прогнозировать «узкие места» и приводя к задержкам в принятии решений;
  • данные корпоративных систем являются неполными и не дают корректную, надежную и достоверную картину ведения проектов;
  • имеется разрыв между «техникой» и «экономикой» проектов, план и факт «не бьются»;
  • организация процессов управления проектами крайне бюрократична, переусложнена и мало эффективна.

Для руководителя любого уровня проекта данные проблемы существенно затрудняют достижение значимых результатов:

  • трудность выполнения директивных планов с жесткими сроками, военной приемкой и требованиями различных ГОСТов;
  • большое число связанных задач и документов по каждому проекту в общем поле конкурирующих проектов предприятия;
  • сложность принятия решений на стыке техники и экономики;
  • необходимость постоянно изменять, перестраивать и согласовывать планы по непредвиденным событиям;
  • множество задач и поручений разных приоритетов и сроков исполнения;
  • дефицит молодых квалифицированных кадров, мотивированных на круглосуточную работу для достижения результата и т.д.

Проблемы управления предприятием

Проблемы управления аэрокосмическими предприятиями

Этим проблемам способствует и тот факт, что на аэрокосмических предприятиях, как правило, отсутствуют автоматизированные системы управления проектами.

 

Управление проектами

Ограниченная поддержка в системах автоматизации построения и контроля планов работы предприятия по проектам

На деле имеются лишь средства для учета проектов и расчета плановых и фактических расходов, которые при этом зачастую не позволяют сопоставить реальные данные.

Данные особенности существенно снижают эффективность управления проектами: на начальном этапе планирования проектов создаются нереалистичные планы, которые потом с еще большими задержками реализуются, «сжигая» всю прибыль предприятия.

Рассмотрим предлагаемый новый подход к организации предприятия и управлению проектами создания образцов новой техники.

Новый поход к управлению предприятием

Кризис современного управления, до сих пор базирующегося на ключевых идеях идеальной бюрократии М.Вебера, наиболее отчетливо проявляет себя в условиях, когда окружающий мир становится все более непредсказуемым и неопределенным, неустойчивым и быстроизменяющимся.

Во многих современных исследованиях по управлению предприятиями показывается, что причина такой ситуации – стремление менеджеров к сохранению своей власти на всех ступенях иерархической лестницы и игнорирование личных творческих качеств сотрудников, превращающее их в рядовых «винтиков», что особенно неприемлемо при организации сложной новаторской деятельности на стыке науки и техники.

Вывод, что основные резервы для повышения эффективности деятельности любой организации следует искать не в совершенствовании существующей бюрократии, а в более полном использовании интеллектуальных и волевых ресурсов людей, постепенно осознается и передовыми практиками бизнеса.

Такой подход предполагает стимулирование и поощрение новых идей, снятие ограничений на сферы деятельности подразделений и коммуникацию их сотрудников (ломка барьеров между подразделениями), признание роли знаний в управлении проектами, лояльность к пробам и ошибкам, даже неудачам, обеспечение необходимыми ресурсами, работу в команде, ориентацию на результат, развитие систем вознаграждения за труд, что, безусловно, требует поддержки со стороны высшего руководства.

Реализация такого подхода вынужденным образом ломает существующие бюрократические стереотипы в менеджменте компаний и приводит к появлению принципиально новых сетевых форм организации предприятий и внедрению принципов организационной демократии.

В частности, одной из таких новых форм можно считать структуру холонического предприятия Артура Кестлера, в развитии которой любое предприятие становится «компанией компаний», представляющей собой многоярусную сеть относительно самостоятельных бизнес-центров, самоорганизующихся для решения поставленных задач и выполнения проектов.

Наиболее характерные сетевых и традиционных предприятий:

Традиционные предприятия Сетевые предприятия
  • Централизация функций;
  • Иерархическая структура,жесткие связи;
  • Закрытость к среде;
  • Объем знаний, используемых в принятии решений, строго фиксирован, решения принимаются по формальным правилам бизнес-процессов;
  • Плановый подход, все ресурсы распределены заранее;
  • Статическое, на основе штатного расписания, статуса и должностных инструкций;
  • Выдача команд «сверху вниз» по жесткой иерархии;
  • Пакетное жесткое планирование, следование регламентам и инструкциям;
  • Полная определенность в заказах и ресурсах;
  • Коммуникации регламентированы;
  • Тотальный внешний контроль;
  • Постоянная месячная оплата.
  • Децентрализация функций;
  • Сетевая структура, переменные связи;
  • Открытость к среде;
  • Объем знаний не фиксирован, приоритет — приобретению новых знаний, решения принимаются не формально, а по существу ситуации;
  • Рыночный подход, ресурсы распределяются по мере необходимости;
  • Динамическое, на основе знаний и опыта, компетенций, конкуренции и кооперации;
  • Переговоры участников, круг которых ничем не ограничен (регламенты «равный с равным» и «каждый с каждым»), необходимые участники выбираются от задачи;
  • Гибкое планирование, поиск компромиссов, принятие решений по ситуации;
  • Любая неопределенность в заказах и ресурсах;
  • Коммуникации не регламентированы;
  • Внутренняя мотивация;
  • Переменная оплата по результату.

В управлении такими предприятиями на смену привычным в настоящее время менеджерам постепенно приходят проявляющие себя при решении наиболее сложных и важных проблем «акторы» («продуктивы»), отличающиеся способностями к познанию и созиданию, от которых начинают формироваться междисциплинарные команды, в которых приказы заменяются на дискурсные (аргументированные) обсуждения, связанные с выработкой солидарных и согласованных решений без принуждения «сверху-вниз», начальники выбираются «снизу» командой, а главными приоритетами становится эффективное решение поставленных задач, достижение взаимопонимания и работа на конечный результат.

Можно утверждать, что такие предприятия оказываются устроенными как соты в улье роя пчел или «перевернутые» пирамиды с точки зрения управления — ключевой фигурой сети такого предприятия становится фигура актора, который получает свободу и право принимать или отвергать предложения, что отнюдь не снижает роли руководителей, которые могут быть в силу знаний и опыта самыми востребованными в любых проектах.

Иными словами, на основе предлагаемой методологии совершается управленческая революция, возможно, сопоставимая с отменой крепостного права на Руси – из «крепостных крестьян», пожизненно работающих на «феодалов», сотрудники подразделений становятся «свободными людьми», предлагающими свои услуги на внутреннем рынке предприятия в борьбе за приходящие заказы, когда отношения «начальник-подчиненный» заменяются на более результативные новые отношения «заказчик-исполнитель».

В перспективе при таком подходе каждый компетентный и ответственный, хорошо организованный и дисциплинированный сотрудник становится «сам себе» менеджером (не требует контроля) и даже небольшой самостоятельной «виртуальной компанией», обладающей собственным счетом. При этом он может объединяться в команду с себе подобными другими акторами, выбирающими себе «начальника» в ходе самоорганизации для успешной и эффективной реализации проектов.

Рассмотрим на примере, как может строиться и функционировать такое предлагаемое новое сетевое предприятие.

Холоническая структура

В ходе описываемой реформы управления предлагается поэтапно заменить многоуровневую «пирамиду» управления крупного предприятия — на плоскую «горизонтальную» сеть напрямую взаимодействующих между собой элементов (не через верх!), в числе которых предлагается выделить:

  • Материнская компания (МК) – формируется руководством предприятия как «мозговой центр» стратегического управления, делегирующий оперативную работу на уровень БЦ и ЦЗ для стабильного развития предприятия на большой горизонт времени;
  • Бизнес-Центры (БЦ), создаваемые как автономные «виртуальные компании», действующие на внутреннем рынке МК для успешной реализации заказов на изделия (проектов);
  • Центры Знаний (ЦЗ), состоящие из наиболее компетентных специалистов, объединенных по принципу профессионального сообщества, наиболее ярко проявляющих себя в успешном решении поставленных задач на приоритетных направлениях, способных непрерывно находить и обучать новых сотрудников;
  • Обслуживающие службы (ОС) – включают экономистов, службы безопасности и охраны, транспортные подразделения и другие подразделения, обычно финансируемые из накладных расходов, которые также поэтапно будут переведены на оплату за услуги.

В существующей модели некоторых аэрокосмических предприятий БЦ лишь только частично соответствуют проектным офисам, а ЦЗ – тематическим центрам. В предлагаемой реформе их цели и задачи будут существенно трансформированы и развиты по сравнению с действующей моделью, положениями и инструкциями.

БЦ осуществляет управление проектами по направлению, выполняя организацию, планирование, обеспечение, контроль и развитие работ для достижения результатов и создания изделий с заданными технико-тактическими свойствами. При этом каждый БЦ ведет свой бюджет и рассчитывает прибыли и убытки, разделяя накладные и прямые расходы, а также прибыль с предприятием на согласованных условиях. При этом БЦ может заказывать себе специалистов в ЦЗ или вырастить их самостоятельно, эти услуги предоставляются в БЦ как сервис и не рассматриваются как обязательная обуза при наличии внутреннего рынка. В результате работы БЦ может становиться собственником создаваемого нового изделия, в то время как ЦЗ – собственником знаний, используемых при создании изделия.

В свою очередь, в предлагаемой новой модели ЦЗ будут представлять собой ресурсные центры, откуда нанимаются специалисты для проектов, при этом особенно подчеркивается, что главным ресурсом становятся знания специалистов, которые должны быть существенно более формализованы и объективизированы для всех участников проектов. ЦЗ изначально становятся для сотрудников «домом», из которого они временно уходят («сдаются») в проекты, поскольку каждый новый сотрудник изначально относится к сообществу профессионалов, где определяется истинная квалификация и опыт сотрудников, строится профиль по компетенциям, проводятся аттестации, назначается базовая заработная плата, формируется индивидуальная траектория развития сотрудников и т.п.

Отметим, что ЦЗ может формироваться не только по профилю инженерной деятельности, но также может быть организован и для любых других специалистов по аналитике, экономике, продаже продукции, управлению проектами, информационным технологиям и т.д.

Ключевой особенностью новой структуры становится совершенно новая организация команд по проектам.

Командная система работы

  • Начальник распределяет задачи сверху вниз;
  • Интеллектуальные ресурсы недоиспользуются;
  • Событийные изменения не фиксируются;
  • Старые задачи теряются по приходу новых;
  • Статистика эффективности не ведется;
  • Интересы исполнителей игнорируются.
  • Начальником может стать каждый;
  • Команды формируются лидерами;
  • Сотрудники конкурируют за задачи;
  • События фиксируются;
  • Ставка на ненасильственные методы;
  • Забота о развитии компетенций.

Переход к командной работе при сетевом управлении

В рассматриваемой модели запрос на участие в проекте может распространяться даже по broadcast-сообщению на все предприятие (на всех), в ответ на запрос на новый проект «снизу» выдвигаются акторы как лидеры, знающие, как решать задачу. Эти акторы получают право и возможности формировать команды и выполнять расчет проектов, позволяющий оценить прибыль, и, наконец, самое главное, команда получает премии из прибыли, разделяя эту прибыль с предприятием, что фактически превращает организацию в «народное предприятие», в котором все активные сотрудники (акторы) заинтересованы в общей работе на результат.

Для аэрокосмического предприятия, где за каждый крупный проект лично отвечает Генеральный конструктор, очень большие проекты могут быть декомпозированы на средние и малые, с сохранением главных принципов.

При этом во избежание известной проблемы с костюмом, описанной А.Райкиным, где каждый отвечает только за свой результат, общая премия формируется по проекту и изделию в целом.

В результате над существующей структурой предприятия начинает постепенно выстраиваться новая более эффективная организация, состоящая из команд по проектам, в которой малопродуктивные сотрудники либо обучаются требуемым новым компетенциям, либо не выбираются в проекты, отчего падает их зарплата по сравнению с другими сотрудниками, каждому из которых каждый новый проект приносит и дополнительную оплату.

В предлагаемой модели устройства аэрокосмического предприятия развитие конкуренции и кооперации БЦ и ЦЗ напрямую связывается с развитием виртуального рынка предприятия.

Виртуальный рынок предприятия

Виртуальный рынок предприятия предполагает, что БЦ и ЦЗ работают внутри предприятия на основе взаимных договоров и прямых расчетов, т.е. ведут переговоры равных и заключают контракты между собой для достижения результатов, равно как и с обслуживающими службами, чтобы тем самым минимизировать непрозрачные накладные расходы.

Приглашая специалиста ЦЗ в проект, БЦ одновременно оплачивает ему комиссию «с головы» специалиста, выращенного в ЦЗ (как процент от его оплаты), что позволяет ЦЗ возвращать свои «инвестиции», потраченные на поиск и обучение сотрудника, и получать собственную прибыль, которая идет и от отчислений за использование знаний (интеллектуальной собственности), выраженных в статьях, изобретениях, патентах и т.д.

Представим себе несколько типичных ситуаций, решение которых на основе принципов виртуального рынка сразу же позволит существенно поднять производительность труда и эффективность работы предприятия:

  • в настоящее время превалирует «затратная экономика», когда каждое тематическое подразделение старается максимально «раздуть» трудоемкость своих работ перед проектным офисом, пропорционально которой формируется фонд его заработной платы. Предлагается ввести конкуренцию (а также кооперацию) между подразделениями, причем дав возможность профессиональным сотрудникам самостоятельно «снизу вверх» формировать эффективные междисциплинарные команды (в том числе между центрами), чтобы успешно конкурировать за право получения заказов за счет сокращения сроков и стоимости работы;
  • творческая команда по проекту, привлекая лучших специалистов со всей страны, а при необходимости, и из-за рубежа для дистанционной командной работы, выстраивает крупный трехлетний проект по разработке нового спутника за 2.5 года, причем превзойдя по основным параметрам все требуемые характеристики. Почему бы в этом случае не разделить дополнительную прибыль, образованную экономией ФОТ, между корпорацией и командой как 50% на 50%, стимулируя и мотивируя сотрудников к дальнейшей экономии и поиску новых таких проектов? Если предложенный процент представляется слишком «большим», то можно различными способами отрегулировать это соотношение или сделать его зависимым от достижения важных технических показателей;
  • молодой сотрудник предприятия, работая по своему проекту, создал в CREO (PRO/E) особую 3D-компоненту, которую другие конструкторы начали активно использовать в других проектах и подразделениях. Почему бы не зафиксировать результат этой интеллектуальной деятельности, позволяющий другим командам по другим проектам сделать свою разработку лучше и быстрее, и не начать выплачивать сотруднику «дивиденды знаний», которые пусть будут «длиться» лишь 2-3 года, достигая максимума и потом постепенно сходя на нет, стимулируя к новым востребованным разработкам?

В современной жизни большинства крупных корпораций подобные решения напрямую противоречат фундаментальным принципам их организационного устройства и управления проектами.

Очевидно, что подобный процесс может быть трудно осуществим в отсутствии программных систем, позволяющих регистрировать объекты интеллектуальной собственности и учитывать их использование другими пользователями — что, однако, не кажется трудно осуществимым на практике даже в самое ближайшее время.

В предлагаемой методологии наличие свободного внутреннего рынка позволяет БЦ самостоятельно принимать решения по ситуации и взаимодействовать с ЦЗ на гибких условиях внутреннего «хозрасчета»:

  • БЦ может «купить» услуги любого ЦЗ (найти специалистов, выиграть контракты по конкурсам, подготовить ТЗ и др.), но может решать любые свои задачи и полностью самостоятельно;
  • ЦЗ может «купить» услуги любого специалиста БЦ, например, на обучение его специалистов, чтобы потом самостоятельно «продавать» лучшую практику в другие БЦ;
  • БЦ, который не смог обеспечить автономность своего существования – расформировывается, а его специалисты распределяются на другие, более успешно развивающиеся направления (БЦ);
  • ЦЗ, который не смог приобрести знания и продать свои услуги существующим БЦ или создать новые прибыльные БЦ, также расформировывается, на его основе создаются новые ЦЗ, более востребованные БЦ центрами;
  • Расчеты между БЦ и ЦЗ могут осуществляться как деньгами, так и виртуальными акциями (так, налаживание продажи в БЦ может стоить команде последней части своих акций);
  • В случае возникновения проблем БЦ и ЦЗ могут получать инвестиционную помощь, равно как и прямые заказы, от материнской компании, с относительно выгодным возвратом инвестиций.

Таким образом, вместо доминирующих в обычных предприятиях вертикальных взаимодействий, приоритет отдается горизонтальным взаимодействиям между ЦЗ и БЦ, каждый из которых при этом от пассивной роли должен перейти к более активной, гарантирующей каждому выживание на внутреннем рынке компании.

В результате БЦ и ЦЗ будут вынуждены постоянно вести горизонтальные переговоры и договариваться, по какой цене и на какой срок на новые проекты в БЦ передаются специалисты, программные компоненты и другие ресурсы, что призвано сделать проекты предприятия более эффективными. Очевидно, что чем больше сотрудников ЦЗ распределено на проекты и работает там по конкретным договорам БЦ-ЦЗ, тем больше зарабатывают как сами БЦ, так и ЦЗ, и тем более эффективны все подразделения, что достигается поддерживаемой внутренней здоровой конкуренцией и кооперацией на внутреннем рынке предприятия.

При этом каждый сотрудник, действуя как актор, имеет возможность проявить инициативу и предложить свои услуги одному БЦ или ЦЗ или нескольким одновременно, индивидуально договариваясь о работах и часах по каждому проекту. В результате договоренностей зарплата высоко квалифицированного и хорошо организованного сотрудника может расти неограниченно – с учетом напряженности ситуации на проекте, его профессионализма и востребованности, личного вклада в проект и т.д.

На предприятии должен иметься Интернет-портал, который на основе планов проектов и распределения задач по сотрудникам будет показывать на любом уровне и на каждом шаге любого проекта, как сильно заняты специалисты, на каких проектах они работают, какие задачи решают, какова история решения задач и получаемых результатов каждым сотрудником и т.д.

В этом будет заинтересован и «дом» сотрудника (ЦЗ), который может получать свой процент от каждого эффективного сотрудника, нашедшего применение на проекте в любом БЦ.

Важный принцип разделения зон ответственности между БЦ и предприятием состоит в том, что в рамках согласованных накладных расходов по каждому проекту предприятие может свободно распоряжаться поступающими финансами по направлению, а БЦ – распоряжаться финансами в рамках своих прямых расходов, в случае же, если нужна помощь одного другому, например, предприятию требуются срочные расходы – должны происходить прямые переговоры и согласование новых решений, равно как и наоборот, когда у БЦ возникает кассовый разрыв по прямым расходам.

МК, используя свои возможности, при этом может выступать не только регулятором рынка, а также продавцом особенно крупных или стратегически важных проектов по договоренностям с БЦ, но и из накладных расходов или собственной прибыли может осуществлять точечные инвестиции в новые проекты БЦ и ЦЗ, развивая их специализацию или оснащенность и поддерживая здоровую конкуренцию между ними.

Таким образом, каждый элемент в новой сетевой структуре оказывается ориентированным на повышение эффективности предприятия в целом.

Применение подхода на аэрокосмических предприятиях

Первые шаги по внедрению разрабатываемой методологии целесообразно сфокусировать на следующих приоритетных принципах:

Внедрение новой методологии

Первые шаги во внедрении новой методологии

В соответствии с разработанными принципами предлагается проведение некоторых изменений организационной структуры предприятия. Предлагается ввести Главный проектный офис (ГПО), который получает под свое курирование все основные проекты, реализуемые на предприятии.

Структура ГПО

Предлагаемая структура Главного проектного офиса

Руководитель проекта получает право формировать свою команду самостоятельно, напрямую обращаясь к специалистам с репутацией, минуя руководителей тематических подразделений, но согласованным с ними образом, как это позже будет показано ниже.

В этих целях в начале подготовки любого проекта в рамках ГПО создается Группа управления проектом, в которую включаются:

  • лидер-управленец по проекту, обладающий видением результата и дорожной картой развития проекта;
  • технический специалист – главный конструктор, который отвечает за техническую реализацию проекта;
  • экономист-продавец, отвечающий за экономику и продажу проекта.

Сетевая работа по проекту

Сетевая работа в одной команде по проекту с разрушением «барьеров» между центрами

Данные специалисты будут составлять плотное «ядро» клетки («желток-зародыш») проекта, к которому привлекаются все другие тематические специалисты из самых разных подразделений, включая и обслуживающие подразделения: экономистов, специалистов по безопасности и т.д.

В результате рассматриваемого процесса становится видна радикальная трансформация процессов управления, которая приводит на вершину пирамиды управления наиболее активных профессиональных сотрудников (далее – акторов), способных брать на себя ответственность за выполнение проектов и решение сложных задач, за которые не берутся другие.

У каждого такого сотрудника может образовываться переменное число проектов, которые согласованно (и в этом ключ подхода!) принимаются с учетом мнения всех остальных участников процесса управления проектами, что должно приносить ему неограниченную оплату.

Роль актора

Усиление роли компетентного сотрудника в общем поле проектов

Например, здесь у сотрудника уже имеются три проекта, по которым он активно работает, и вдруг появляется новый четвертый проект, который должен быть принят при условии согласия руководителей первых трех проектов и руководителя ЦЗ или тематического подразделения (дома).

Для работы в таких напряженных условиях сотрудник должен умело распределять свое время в поле задач множества проектов, для чего ему потребуется личный планировщик проектов (разный цвет на рисунке), который одновременно может показывать личную эффективность сотрудника.

В результате такого процесса над сложившейся «старой» глубоко иерархической структурой предприятия будет постепенно, сугубо эволюционно, по мере созревания и выдвижения на первый план акторов в подразделениях, создаваться новая более горизонтальная сетевая структура, представляющая собой набор постоянно действующих команд («круглых столов») по проектам.

Рабочие группы по проектам

Рабочие группы (междисциплинарные команды) по проектам

Данный процесс становится особенно важным для развития талантливой молодежи, для которой в настоящих условиях возможность повышения оплаты связывается лишь с уходом начальника на пенсию, что формирует и замораживает существующую «феодальную» систему.

В результате квалифицированный сотрудник-специалист любого подразделения может принимать участие в любом числе проектов, договариваясь с каждым руководителем проекта и собственным «домом», отчего может неограниченно расти и его заработная плата.

При этом решения по участию в проекте должны приниматься согласованным образом, учитывая интересы уже ведущихся проектов в БЦ и ЦЗ, путем переговоров равных сторон, по специально разработанным регламентам, представляющим важное «ноу-хау» подхода.

Рассмотрим примеры регламентов более подробно ниже.

Новые регламенты взаимодействия

Возьмем пример типовой ситуации по управлению проектами, сложившейся на предприятии.

Пример регламента переговоров

Пример регламента согласованных переговоров по привлечению специалиста ЦЗ в новый проект

Рассматриваемый сотрудник является, видимо, ключевым узлом в сети, который должен динамически распределять задачи между проектами, чтобы выполнить свою работу с высоким качеством и в требуемый срок.

При этом сотрудник может участвовать в любом числе проектов – но принимает новые предложения только по согласованию с руководителями проектов и руководителем своего «дома».

Общий регламент такого взаимодействия может иметь следующий вид:

  1. Руководитель нового проекта — сотруднику: готов ли ты к участию в моем проекте?
  2. Если да – то давай предложения по качеству и срокам работы.
  3. Специалист: Моя текущая загрузка на других проектах позволяет мне участвовать в проекте, но я должен согласовать свое подключение с руководителями моего дома и ранее принятых проектов.
  4. Руководитель ЦЗ: Твоих компетенций для проекта 4 пока недостаточно, нужно дополнительно изучить материалы …, и тогда я дам согласие на твое участие в новом проекте (я также выделю тебе помощника в проекте № 2).
  5. Специалист – Руководителям принятых проектов: Прошу ваших разрешений на участие в новом проекте. Для этого обязуюсь выполнить свою работу в ваших проектах в 1.5 раза быстрее за те же деньги, что увеличит вашу прибыль в проектах.
  6. Руководители проектов рассматривают предложение и соглашаются, будучи заинтересованы в повышении прибыли.
  7. Руководитель ЦЗ (дома) также заинтересован в продаже своего специалиста в новый проект, т.к. получает свой «процент» с «головы» от каждого проекта.

ИТОГ: Самоорганизация команд и переговоры «равных» приводят к синергетическому эффекту для проектов и предприятия в целом.

Таким образом, проблемная ситуация с конфликтом по ресурсам разрешается с выгодой для всех участников (WIN-WIN-WIN):

  • руководитель нового проекта находит себе компетентного сотрудника;
  • руководители ранее принятых проектов получают возможность реализовать свои проекты с большей прибылью;
  • сотрудник получает возможность выполнить больше проектов и получить большую оплату за тот же интервал времени.

Заметим, что руководители проектов всегда могут «заблокировать» участие сотрудника, если он не выполняет свои обязательства по их проектам.

Как видно из рассмотренного примера сотрудник становится почти самостоятельной компанией, приобретая свободу выбора и роста оплаты.

Вместе с тем, такой подход требует приобретения новых навыков управления собственной работой и принятия решений по распределению времени, а также коммуникации с партнерами.

Акторы – ключевые сотрудники нового предприятия

В ходе реформы управления предприятия на первый план выходит задача выявления, поддержки и развития умений акторов – продуктивных сотрудников, ориентированных на познание и созидание.

Как показывают исследования, ценности акторов весьма существенно отличаются от ценностей рядовых работников, которых часто называют «делатели», подчеркивая их процессную ориентацию.

Акторы

Ценности актора («продуктива») – ключевой фигуры реформы управления в сравнении с «делателем»

Для выявления акторов в ходе блиц-интервью с сотрудниками рекомендуются следующие характеристики:

«Делатели» Акторы («Продуктивы»)
  • Следуют формальным процессам
  • Познают и созидают, ломая барьеры
  • Говорят о трудностях и вредных людях, преуменьшают чужие результаты, избегают оценок личного вклада
  • С гордостью говорят о своих результатах, гордятся преодоленными трудностями, оперируют точными цифрами и фактами
  • Не признают и не желают исправлять свои ошибки
  • Всегда признают и стараются исправлять свои ошибки
  • Ведут долгие «мутные» разговоры, сложны и непонятны в обсуждениях
  • Активно слушают и быстро ловят суть, просты и понятны в обсуждениях
  • Закрыты и высокомерны
  • Дружелюбны и открыты
  • Маскируют ложь в отчеты, выдавая желаемое за действительное
  • Прямы и честны, никогда не скрывают проблем и предлагают способы их решения
  • Боятся нового и еще до обсуждения результата анализируют риски
  • Бросают вызов и идут на риск, быстро внедряют новое
  • Ценят должность и карьеру
  • Ценят творчество и результаты
  • Ждут назначений или продвижения по карьерной лестнице
  • Берут на себя ответственность и решают проблемы
  • Зарабатывают мало!
  • Получают много!

Акторы (продуктивные сотрудники) могут постепенно выдвигаться как в ключевые сотрудники, так и далее на роли руководителей проектов.

Акторы вовсе не обязательно рождаются по природе, но могут поэтапно «выращиваться» в ЦЗ, например, путем моделирования эпистемологического генезиса знаний – цепочки открытий и изобретений предметной области, а также с помощью ряда других современных управленческих методик (LIFO и др.).

Подход к выращиванию акторов:

Уровень формирования актора Основные этапы и типовые сроки
  • Начинающий. Сотрудник требует постоянных пошаговых инструкций как «солдат-новобранец» (Instructed)
  • Результатом этапа является выявление наиболее активных сотрудников, способных решать задачи (2-3 месяца)
  • Подготовленный. Хорошо обученный сотрудник, который сам хорошо решает задачи и не требует пошаговых инструкций (Trained)
  • Знания и умения. Приобретение знаний в предметной области, достаточных для принятия решений и достижения результатов (2-3 года)
  • Продвинутый. Высокий уровень самостоятельности сотрудника, способного как решать, так и ставить задачи, ведущие к поставленной цели, причем управляя коллективом сотрудников (Guided)
  • Лидерство в управлении. Приобретая опыт выхода из критических ситуаций, становится способен управлять командой, формировать видение, решать любые сложные задачи и добиваться значимых результатов (3-5 лет)
  • Авто-Пилот. Полная автономность, намечает цели и задачи, лишь редко просит совета у своего учителя-наставника-гуру (Mentored)
  • Мудрость и опыт. Готов к самостоятельной работе, сочетая познание и созидание, в любой новой предметной области (5-7 лет)

Ключевую помощь в выращивании акторов должна обеспечивать организация процессов управления, нацеленная на поддержку творчества и инноваций для повышения продуктивности и эффективности сотрудников.

Первый опыт реформирования в отечественном машиностроении

Цели предлагаемой методологии весьма близки подходу «Кайдзен» японской производственной системы, разработанной в корпорации Тойота, основной целью которой изначально и было «развить ответственность и заинтересованность сотрудников в общем деле корпорации».

Предложенные идеи и подходы постепенно находят применение на крупных отечественных машиностроительных предприятиях, например, в ОАО «РУСАЛ», в ОАО «Объединенная Промышленная Корпорация «ОБОРОНПРОМ» и ряде других.

Так, в корпорации «ОБОРОНПРОМ», уже давно системно ищутся новые подходы к управлению, повышающие качество и эффективность деятельности, ускорение запуска и обновления продукции и т.д. Одним из новых путей развития корпорации является переход к созданию центров технологических компетенций, фактически начинающих играть роль самостоятельных бизнес-центров или даже реальных компаний, способных выполнять заказы как для своих «родных» предприятий, так и для внешних «чужих» компаний, причем как на внутреннем рынке, так и за рубежом, что должно свидетельствовать о росте конкурентоспособности этих предприятий.

В качестве примера разработки новой структуры можно привести «Объединенную двигательную корпорацию» (принадлежит ОПК «ОБОРОНПРОМ»), в которую входит ряд моторостроительных заводов Москвы, Самары, Уфы, Перми и других городов, и которая ведет сейчас ряд проектов по обновлению продукции, повышению качества изделий и сокращению расходов, выходу на мировые рынки. Предполагается, что одновременно поднять и развить все эти предприятия до мирового уровня не представляется возможным, но зато можно выделить наиболее продвинутые цеха (центры компетенций) со статусом «лучший в отрасли», например, цеха по производству лопаток на базе ОАО «Пермские моторы».

Пример комплексного проекта

Пример комплексного проекта нового двигателя, использующего сотрудников подразделений различных предприятий

Эти цеха могут играть роль новых бизнес-центров и, соответственно, быть привлекательными для точечных государственных и частных инвестиций, и тогда становится целесообразным развивать эти производства для выполнения заказов не одного, а сразу нескольких заводов, а в дальнейшем и других предприятий.  Кроме того, ставится задача не только обеспечить требуемые заказы от авиационных предприятий, но и расширять рынок и делать лопатки и для других мощных моторов, а также конкурировать не только за отечественный, но и за внешний рынок.

Такой подход призван в короткие сроки поменять подходы к управлению в корпорациях машиностроительных предприятий, которые постепенно должны становиться более эффективными сетевыми организациями за счет сочетания вертикальных и горизонтальных контуров управления, в которых цеха отдельных предприятий должны напрямую как кооперировать, так и конкурировать между собой. Для этого требуется более интенсивно вести переговоры, решать конфликты и находить согласие, принимая решения по наиболее эффективному выполнению государственных программ и комплексных проектов, от уровня директоров – до каждого рабочего.

В частности, на сегодняшний день большую проблему для предприятий корпорации представляет выполнение заказов в срок, поскольку крупные заказы, как правило, реализуются с привлечением значительных кредитных ресурсов, и от эффективности управления напрямую зависят не только пени и штрафы, но и проценты по кредитам.

В результате, ранее закрытая, жестко централизованная и иерархическая, монолитная структура любого крупного завода корпорации, как правило, потребляющая при этом большие ресурсы, чтобы выжить и держаться «на плаву», постепенно может становиться более открытой, гибкой и эффективной. Гибкие, компетентные и эффективные цеха выживают и становятся самостоятельными и конкурентоспособными сначала на внутреннем рынке предприятия, а потом и на российском или даже внешнем, а отсталые или дублирующие друг друга, не имеющие конкурентных компетенций, постепенно либо отмирают, либо точечно перепрофилируются и реформируются в более востребованные, инновационные, эффективные и т.д.

Заметим, что подобный подход был применен в ходе поэтапного реформирования ОАО «АвтоВАЗ» в течение 2008-2012 гг., позволившего из малоэффективного предприятия в 120 тыс. человек, делающего все работы самостоятельно (от болта – до готовой машины), но с огромными затратами и с обременительной социальной сферой, получить более эффективное предприятие на 60 тыс. чел., выдающее почти в 2 раза больше продукции, при этом окруженное поясом малых предприятий. Первоначально эти малые предприятия находились в полной собственности АвтоВАЗа, но теперь постепенно перестают быть «обузой», начинают конкурировать и кооперировать между собой, повышать качество и эффективность продукции, бороться за заказы «на стороне» и приватизироваться, выкупая доли у завода и создавая новые возможности для его развития.

Эти примеры показывают, что за счёт повышения качества и эффективности управления, направленного на достижение результатов, становится возможно повышение конкурентоспособности, сохранение и дальнейшее развитие отечественной промышленности.

Вместе с тем, указанные примеры – лишь первые робкие шаги в направлении реформы управления.

Рассмотрим важнейшие задачи и подходы к управлению знаниями сотрудников, представляющих собой главный ресурс предприятия.

Управление знаниями

Новые мировые стандарты управления предприятиями, равно как и новые ГОСТы в РФ, предполагают скорейшее введение механизмов управления знаниями в организациях.

Однако процессы и результаты этой деятельности пока никак не поддерживаются существующими программными системами и потому процессы управления знаниями организаций остаются крайне трудоемкими и мало реализуемыми на практике.

Покажем, как предлагаемая методология управления делает данные механизмы остро востребованными и помогает развитию знаний предприятия.

База знаний предприятия

База знаний предприятия уже сегодня может строиться на основе современных технологий Семантического Интернета (Semantic Web), использующего для построения моделей знаний предметной области как существующие редакторы онтологий, так и специализированные языки программирования типа OWL, SHOE и др.

Ключевой компонентой баз знаний становятся онтологии предметных областей, задаваемые понятиями и отношениями, например, посвященными изделию, предприятию, сотруднику и т.д.

База знаний позволяет использовать модели знаний предметных областей для нормирования (унификации) знаний, проведения автоматических рассуждений, поддержки принятия решений и т.д.

Применение баз знаний для любого аэрокосмического предприятия имеет принципиальное значение для спецификации требований к изделиям, содержания и этапов проектов, отдельных задач и компетенций сотрудников, результатов интеллектуальной деятельности, связывания публикаций и т.д.

На практике это означает, что для любого документа, например, Технического задания, может существовать его семантический дескриптор (аннотация), описывающий содержание документа, например, какого класса изделие создается, какие составные части в нем выделяются и т.д.

В этом случае по онтологической спецификации по любой задаче, поставленной в проекте для исполнителя, можно будет, например, найти образцы лучшей практики, кто изготавливал такое изделие, какие требования и результаты испытаний связаны с ним, какие патенты нам известны на сегодня по данному изделию и т.п.

На основе онтологий может строиться спецификация знаний каждого специалиста и задач проектов, что позволяет осуществлять автоматический поиск соответствия между ними (матчинг), например, при распределении задач по проектам.

Таким образом, работа со знаниями на предприятии должна начинаться «с малого»: построения списка знаний и умений каждого специалиста, определяющего их востребованность при решении задач по проектам, что далее запустит процесс сбора, формализации, систематизации и использования знаний.

Знания организации также будут востребованы и для смысловой обработки текстов и построения вопросно-ответных систем, работающих на основе ГОСТов, ТЗ и ТРов, конструкторской документации и т.п.

Дивиденды знаний

Формализация знаний в виде, допускающем их компьютерную обработку, сразу же делает возможным построение эффективных сервисов, помогающих реформе процессов управления, например, по вводу новой мотивации сотрудников по результатам.

Например, для долгосрочной мотивации сотрудников в работе на конечный результат может быть использован механизм «дивидендов знаний», отражающий персональный творческий вклад в работу и дающий людям отчисления за использование результатов их творческого труда, как это было уже показано выше:

  • для руководителей тематических союзов – «дивиденды» с головы успешного сотрудника в проекте;
  • для рядовых сотрудников — за использование результатов их труда в других проектах.

Еще один возможный механизм «дивидендов знаний» – виртуальные акции по проектам (ВАП).

Виртуальные акции по проектам (ВАП) призваны материальным образом закрепить интеллектуальный вклад продуктивного сотрудника в успех проектов предприятия.

Интеллектуальным вкладом сотрудника могут быть признаны конкретные результаты качественного и эффективного решения им конкретных производственных задач, результаты которых были подхвачены коллегами для использования в других подразделениях.

Примеры такого вклада могут включать даже самые простые задачи:

  • важное письмо-предложение, позволившее получить новый проект;
  • технико-коммерческое предложение, отличающееся высокой эффективностью;
  • разработка детального технического задания, позволившего создать качественно новое изделие;
  • электронная часть модели изделия, применяемая в других изделиях;
  • программная компонента, которая используется в других системах и т.д.

Ключевая характеристика вклада –постоянное использование другими сотрудниками в качестве образца лучшей практики, что объективно измеряется с помощью программных систем.

В случае успеха результата сотрудник получает определенное число акций в проекте, что сопровождается накоплением статистики по времени выполнения задач данного класса.

Другие сотрудники, которые производят измеримые результаты, также получают свои акции, и в итоге по каждому проекту складывается определенная сумма акций, которая постоянно динамически нормируется и дает долевое участие каждого сотрудника в результатах каждого проекта, что в конечном счете, после расчета прибыли по очередному проекту, позволяет более объективно оценивать вклады сотрудников и распределять премии при выполнении этапов всех проектов, учитывая вклад каждого.

В результате сотрудник, успешно разработавший компоненту, которая используется все большим числом других специалистов в других проектах, будет получать растущие дивиденды знаний с каждого из этих проектов. Но далее объем таких дивидендов начнет падать, поскольку будут появляться вклады других сотрудников, и его доля постепенно будет «размываться» новыми результатами других сотрудников.

В итоге вклад каждого сотрудника может приносить ему дивиденды не пожизненно, а в течение лишь определенного периода, нарастая к определенному времени и затем, возможно, уменьшаясь до нуля, при этом стимулируя к созданию новых вкладов.

График дивидендов

График дивидендов знаний, масштабирующий выплаты от использования создаваемых компонент

При этом ВАП не назначаются «сверху», а оцениваются и пересматриваются командами ЦЗ и БЦ.

В результате стимулируется как конкуренция, так и кооперация между сотрудниками, если полученный результат на самом деле позволяет сделать работу лучше и быстрее.

В обычной среде отследить использование таких «вкладов» на практике довольно трудно, но в современной информационно-коммуникационной среде такие возможности могут быть реализованы без больших затрат.

Траектория индивидуального развития

Одной из главных задач руководителя каждого ЦЗ должна стать выработка траекторий индивидуального развития каждого сотрудника, отражающих баланс текущих потребностей и возможностей, а также прогноз потребности в специалистах на виртуальном рынке предприятия.

Например, молодой специалист, только что закончивший ВУЗ и устраивающийся на работу на предприятие, может начинать даже с небольшой зарплаты, но в идеале должен знать, какие будут у него возможности роста в течение ближайшего года.

В этих целях руководитель ЦЗ, который осуществляет мониторинг рынка труда в организации, должен ему сказать, что наиболее востребованы через полгода будут инженеры по антеннам, и молодому специалисту следует начать специализацию в этом направлении, для чего формализованным образом начать описывать существующие и планируемые компетенции по этапам развития специалиста.

Такие данные составят траекторию развития специалиста, которая будет доступна и будет с опережением учитываться в интеллектуальных системах управления проектами предприятия.

В результате сотруднику будут постоянно предлагаться задачи не только по текущим компетенциям, но и по его индивидуальному плану развития.

Трансфер знаний

Новые задачи, которые молодой сотрудник еще пока «не тянет», должны выполняться под присмотром наставников.

Для ускорения получения новой специализации молодой специалист может быть прикреплен к наставнику – опытному специалисту по антеннам, и тогда программная система сможет выдавать ему задания, которые выше его текущего уровня, но могут быть выполнены успешно при индивидуальном «присмотре» со стороны наставника, который получит свои дивиденды знаний за воспитание специалиста.

При этом молодому сотруднику на выбор может быть предложена как прямая договоренность между ним и наставником с немедленным расчетом из зарплаты «ученика», так и отложенный вариант – когда будет запланировано получение дивидендов знаний наставником по мере того, как его воспитанник будет подключаться в проекты предприятия.

Такой процесс «трансфера знаний» должен быть также поддержан интеллектуальными системами, помогающими выстроить оперативные планы работы подразделений.

Рассмотренные механизмы призваны «оживить» и визуализировать процессы сбора, систематизации, передачи и использования знаний в любой организации.

В настоящее время знания предприятия каждый вечер «покидают» предприятие через проходную вместе с его сотрудниками, в головах которых и сосредоточено главное знаниевое богатство каждого предприятия.

Схема общего бизнес-процесса управления проектами

На основе предлагаемой методологии может быть построена следующая схема бизнес-процесса управления проектами:

  • Приходит новый проект, под который по broadcast объявляется внутренний конкурс на выдвижение лидера (руководителя проекта) – кто хотел бы выполнять проект?
  • Специалисты разных подразделений добровольно предлагают свои кандидатуры, предлагая лучшие пути реализации проекта;
  • Лучшее предложение приводит к назначению лидера — руководителя проекта;
  • Руководитель проекта декомпозирует проект на подзадачи и строит первый грубый план, который предлагает для уточнения сотрудникам команды, которую он собирается создавать;
  • При этом используются знания о зависимостях задач, средние оценки трудоемкости исполнения близких задач и сведения о компетенциях, опыте и производительности сотрудников;
  • Любой сотрудник может принять участие в формировании любого числа команд и формировании уточненного перечня задач по проекту, что определит состав команды исполнителей;
  • Поощряется конкуренция и кооперация сотрудников с оплатой по результату;
  • Детализация задач проекта приводит к формированию команды с учетом профиля знаний и компетенций специалистов;
  • Команда выдает и представляет на согласование руководству план реализации проекта;
  • Сэкономленный в ходе проекта ФОТ делится на определенных условиях (например, 50 на 50%) между предприятием и командой;
  • В ходе работы команды план непрерывно адаптируется под действием событий, таких как вход новых сотрудников и выход выполнивших свои задачи, появление новых задач и т.д.;
  • Если план срывается – включается директивное управление с принудительным распределением сотрудников на решение задач.

Данный процесс должен быть подкреплен новыми ролями руководителей БЦ и ЦЗ, а также регламентами их взаимодействия для обеспечения согласованной деятельности и показателей успеха работы.

Развитие конкуренции и кооперации между акторами

Один из видов «выращивания» акторов – развитие конкуренции и кооперации между акторами.

Как ни удивительно это звучит, но именно развитие конкуренции приводит к усилению кооперации, и обычно объединяются сильнейшие.

Имеются разные модели стимулирования конкуренции, но рассмотрим лишь одну из них, которая может считаться голландским изобретением:

  • показатели ежедневно считаются по каждому проекту (актору);
  • данные усредняются на сервере;
  • усредненные данные возвращаются каждому участнику назад;
  • показывается место проекта (сотрудника) против «ватерлинии» всех остальных.

Такой подход может использоваться по любому проекту и подразделению на каждом уровне: по человеку, участку, смене, цеху, заводу, КБ, смежникам.

В результате образуется рейтинг каждого подразделения, проекта и сотрудника, что является важным элементом самоорганизации команд, стимулирующим рост производительности труда.

В идеале, такие показатели должны пересчитываться по событиям на всех уровнях команд до уровня сотрудников КБ и завода, многократно в день, как на мировой бирже товаров и услуг.

Если при этом уровень отставания выходит за определенный диапазон —  должен генерироваться сигнал внимания и нужно вырабатывать возможные действия, сопровождаемые премией или штрафами.

Предлагаемый подход катализирует процессы принятия решений и в командах, внося дух соревнования, что может совмещаться с электронной доской почета, изменяемой по итогам работы за день.

Руководителям новых проектов данная информация поможет как набирать команды, так и планировать свою работу с учетом ближайших аналогов.

Данные возможности также требуют создания программных средств, позволяющих динамически адаптивно планировать задачи и пересчитывать показатели работы команд и каждого сотрудника на основе результатов.

Ключевым элементом таких систем адаптивного планирования должен постепенно становиться личный планировщик сотрудника, помогающий ему вести задачи по всем проектам.

Краткий перечень интеллектуальных систем для решения задач поддержки предлагаемой методологии и требования к ним будут представлены ниже.

Игровой подход в действии

Рассмотренные возможности позволяют привнести элементы игры в работу предприятий, что в современном подходе к повышению эффективности управления называется «геймификация» работы.

Наблюдая свои результаты и результаты своих коллег, каждый сотрудник может видеть общее положение дел и ежедневно стараться улучшать показатели.

В этом ключе интересен пример одной из фармакологических компаний, которая занимается новыми лекарствами.

Эта компания ведет открытую «биржу» своих инновационных проектов новых лекарственных разработок в Интернете, в которую разрешает вкладывать «живые» деньги не только своим сотрудникам, но и менеджерам крупных фармкомпаний.

В результате происходит органичная инкубация и конкуренция идей, и наиболее перспективные из них привлекают больше финансирования.

Для менеджеров крупных компаний это увлекательная игра, для компании – барометр будущего спроса на лекарства, базирующийся на глубоких знаниях и опыте людей, оплата которых слишком велика для небольшой начинающей компании.

Где границы такой новой сетевой организации, где она начинается и где заканчивается?

Новые роли руководителей

Предлагаемая методология управления существенно изменяет роль руководителей предприятия.

Роль руководителя проекта становится ориентирована на достижение максимальной прибыли по проекту, при безусловном выполнении требований к качеству изделий.

Обязательства руководителя проекта:

  • участвует в конкурсе на право стать руководителем проекта;
  • дает конкурентные предложения по выполнению проекта для руководства ГПО;
  • в случае успеха — набирает команду по проекту из любых подразделений;
  • договаривается с руководителем ГПО и командой по основным показателям успеха проекта;
  • управляет всеми ресурсами проекта (организует команду, планирует работы, обеспечивает, ведет контроль и дает предложения по развитию);
  • по достижению результата распределяет премии по проекту в команде на основе согласованной с руководителем ГПО пропорции от прибыли в зависимости от сложности проекта.

Ответственность руководителя проекта:

  • достижение целевых показателей качества результатов и эффективности по проекту;
  • соблюдение всех технических требований к изделию по проекту;
  • контроль промежуточных результатов исполнителей по проекту;
  • эффективное использование всех имеющихся ресурсов (кадровых, финансовых и др.);
  • получение максимальной прибыли по проекту для предприятия;
  • формирование отчетов по проектам;
  • работа в информационных системах предприятия с формированием он-лайн отчетов;
  • соблюдение положений и регламентов по управлению проектами.

Показатели эффективности работы руководителя проекта напрямую связаны с результатами работы и представлены в таблице ниже:

Показатель Измерение
  • Достижение требуемых характе-ристик изделия, включая модульность и т.д.
  • Определяется в терминах предметной области
  • Качество результата по проекту
  • Успешное прохождение приемочных испытаний, отсутствие жалоб и рекламаций в ходе эксплуатации
  • Достижение максимальной прибыли по проекту
  • В рублях, в целом по проекту и на члена команды
  • Качество процессов управления созданием проектно-конструкторской документации
  • Сокращение сроков (числа итераций или переделок) в ходе выполнения проекта
  • Сокращение управленческих затрат по проекту
  • Сокращение сроков и числа сотрудников за счет разработки и применения новых методов и инструментов
  • Рост управленческих компетенций при выполнении проектов
  • Число новых компетенций у сотрудников – членов команды
  • Рост производительности труда
  • Сокращение времени при решении конкретных типовых задач за счет новых инструментов или квалификаций

Соответствующим образом меняется и роль руководителя ЦЗ, формируемая на базе каждого тематического подразделения, и его показатели результативности.

Обязательства руководителя ЦЗ:

  • ведет непрерывный мониторинг роста компетенций сотрудников;
  • анализирует лучшие решения по проектам и их обобщает в «лучшие практики»;
  • ведет обучение и распространяет «лучшие практики» среди своих подопечных;
  • участвует лично в решении наиболее сложных задач, где компетенций сотрудников не хватает;
  • помогает найти загрузку для свободных сотрудников или ведет их переобучение;
  • имеет право провести аудит промежуточных результатов своих сотрудников в любом проекте;
  • имеет доступ ко всем проектам и сотрудникам в информационных системах предприятия;
  • распределяет премии за рост качества работы, производительности труда и компетенций.

Ответственность руководителя ЦЗ:

  • ведение подбора и аттестации персонала своего тематического подразделения;
  • обеспечение накопления профессиональных знаний и компетенций в подразделении;
  • ведение базы знаний и статистики трудоемкости решения типовых задач в проектах сотрудниками;
  • консультирование по вопросам соблюдения всех технических требований к изделию по проекту;
  • обеспечение достижения максимальной производительности труда сотрудников по проекту;
  • формирование отчетов и плана по развитию компетенций сотрудников в проектах;
  • согласование рационального использования кадровых ресурсов своего центра в проектах;
  • соблюдение положений и регламентов по управлению проектами и подразделениями.

Показатели эффективности работы руководителя ЦЗ представлена в таблице ниже:

Показатель Измерение
  • Результативность сотрудника центра
  • Число выполненных задач и полученных результатов к общему объему договоров
  • Число патентов, открытий и изобретений, статей в журналах ВАК и международных журналах и конференциях, индексируемых в  Web of Science и Scopus
  • На сотрудника центра в абсолютных единицах, а также относительный прирост за период
  • Объем договоров и прибыли в пересчете на патент или изобретение и на сотрудника центра
  • В рублях
  • Качество и объемы проектно-конструкторской документации
  • Сокращение числа извещений о доработках и замечаний по эксплуатации
  • Рост компетенций и производительности труда сотрудников центра
  • Сокращение времени решения типовых задач за счет повышения квалификации, внедрения новых методов и применения программных инструментов
  • Рост объемов базы знаний центра, включая число инженерных моделей для расчетов
  • Число созданных моделей, методов, инструкций и т.д.
  • Научные рейтинги сотрудников центра
  • Число докторов и кандидатов наук с индексом цитируемости работ (по Хиршу и др.)

Представленные показатели будут доработаны в ходе внедрения методологии управления проектами.

Требования к развитию программных систем

К сожалению, существующие системы «асфальтируют» сложившийся бюрократический уклад деятельности крупных предприятий с присущей ему «затратной» экономикой, который в современном сложном и быстроменяющемся мире препятствует повышению оперативности, гибкости и эффективности принятия управленческих решений.

Предлагаемая методология требует разнообразных интеллектуальных систем поддержки принятия решений по управлению проектами.

В частности, внедрение предлагаемой методологии на практике требует более интенсивного взаимодействия между сотрудниками для постоянного адаптивного распределения, планирования, оптимизации, прогнозирования и контроля использования ресурсов по проектам в ответ на непредвиденные события, причем в условиях растущей сложности и числа проектов.

В этих целях нужны интеллектуальные системы нового класса, принципиально отличающиеся от традиционных пакетных систем, которые могут работать в реальном времени и постоянно коммуницировать с исполнителями для выработки и согласования принимаемых решений.

Для решения этой задачи должен быть разработан набор интеллектуальных систем управления предприятием, призванных реализовывать следующие требования:

  1. Интеллектуальная система аналитической поддержки принятия решений:
  • ведение договоров по направлениям;
  • показ хода бизнес-процесса подготовки и выполнения проектов, включая сопоставление плана против факта;
  • анализ текущей ситуации и выработка рекомендаций по решению проблем;
  • бизнес-радары и отчеты по результатам.
  1. Интеллектуальная система управления конструкторским бюро:
  • формирование базы знаний по проектам, задачам, сотрудникам и статистике по трудоемкостям решения типовых задач;
  • адаптивное стратегическое и оперативное планирование задач проектов по сотрудникам с учетом их загрузки и компетенций;
  • поддержка регламентов взаимодействия для согласования решений по распределению сотрудников между проектами;
  • контроль выполнения задач по проектам;
  • поддержка виртуальных акций проектов и дивидендов знаний;
  • показ «биржи занятости» акторов как сети связи проектов, задач и людей по проектам;
  • расчет и контроль выплаты «дивидендов знаний»;
  • поддержка индивидуальной траектории развития сотрудника;
  • бизнес-радары и отчеты по проектам;
  1. Интеллектуальная система управления заводом:
  • формирование базы знаний по цехам, работам и рабочим с накоплением статистики по трудоемкостям работ;
  • адаптивное стратегическое и оперативное планирование сменно-суточных заданий рабочим с учетом их загрузки и компетенций;
  • согласование решений на основе коммуникации с мастерами и рабочими, поддерживающей регламенты взаимодействия;
  • контроль выполнения заданий по задачам производства;
  • показ занятости участков, цехов и рабочих на заданный горизонт времени;
  • бизнес-радары и отчеты по производству.

Указанные системы будут поэтапно объединяться в распределенную интеллектуальную систему реального времени «Smart Enterprise-5.0», реализуемую в сетецентрической архитектуре с адаптивным р2р взаимодействием систем на базе общей шины передачи данных и согласования решений.

Впервые будет построено полноценное программное решение, состоящее из самоорганизующихся систем, способных к коэволюции, необходимое для поддержки разрабатываемой методологии.

Дорожная карта реформы управления

Дорожная карта разрабатываемой реформы управления включает три основных этапа:

  • разработка сетевого подхода к управлению проектами на основе результатов;
  • внедрение экономики реального времени и адаптивного управления ресурсами в реальном времени;
  • развитие знаний и личной эффективности сотрудников.

Ожидаемый главный результат реформы управления – существенное повышение эффективности использования ресурсов предприятия на 20-40% в ближайшие 2-3 года, а также его стабильное развитие на значительный горизонт времени.

Ожидаемые результаты внедрения

Ожидаемыми измеримыми результатами внедрения предлагаемой методологии будут являться следующие:

  • достижение полной прозрачности результатов при ведении проектов;
  • интенсификация процессов накопления, передачи и использования знаний и заделов для повышения качества и эффективности работы;
  • достижение большей оперативности и гибкости в ведении проектов;
  • повышение эффективности использования ресурсов в проектах предприятия;
  • рост продуктивности и результативности работы команд за счет роста внутренней конкуренции и кооперации;
  • активизация процессов формирования и выдвижения лидеров;
  • развитие предпринимательского духа для использования высокого научного потенциала разрабатываемых изделий и технологий;
  • рост оплаты работы сотрудников и усиление внутренней мотивации сотрудников на достижение результатов;
  • рост знаний и компетенций, раскрытие творческого потенциала и включение воли и энергии сотрудников;
  • возрастание роли квалифицированных инженеров в принятии решений;
  • развитие конкуренции и состязательности между проектами и сотрудниками;
  • ускорение развития направлений и повышение прибыльности проектов, а также создание новых БЦ по перспективным направлениям;
  • сокращение бюрократии, надуманных лишних этапов и переизбытка управленческого персонала.

Но еще более важным ожидаемым результатом является укрепление командного духа на предприятии за счет признания значимости продуктивных сотрудников и их творческого вклада, бережного отношения к каждому сотруднику-актору, выраженного в выстраивании индивидуальных профилей и траекторий развития, гибкого подбора и назначения задач, ориентации каждого сотрудника на результаты и многократного роста оплаты специалистов.